Dalinasi Lina Jankauskienė
2026-10-28
Daugelis viešojo sektoriaus organizacijų gyvena tarp skubių pavedimų, ataskaitų ir patikrinimų. Problemų daug, jos įsisenėjusios, bet dažnai neaišku, nuo kurios ir kaip pradėti. Kodėl? Nes iš vidaus labai sunku pamatyti save tarsi iš šono: kas iš tikrųjų veikia, kas trukdo ir kas yra svarbiausia.
Būtent tam sukurtas Bendrasis vertinimo modelis (BVM, angl. CAF) – viešojo sektoriaus savianalizės ir kokybės vadybos modelis. Jį sukūrė ES šalių viešojo administravimo atstovai viešajam sektoriui, jis nemokamas, o Europoje ir už jos ribų jį aktyviai taiko apie 3 000 organizacijų. Lietuvoje jis dar beveik neatrastas.
Iš kur atsirado BVM
BVM gimė 2000 m. kaip bendras ES šalių viešojo administravimo tinklo (EUPAN) projektas. Tikslas buvo paprastas: suteikti viešojo sektoriaus organizacijoms įrankį, kuris remtųsi geriausiomis visuotinės kokybės vadybos (TQM) idėjomis, tačiau atitiktų viešojo sektoriaus specifiką. Modelį palaiko Europos BVM išteklių centras, veikiantis Europos viešojo administravimo institute (EIPA) Mastrichte, ir nacionalinių BVM korespondentų tinklas.
Per daugiau nei 20 metų modelis buvo atnaujintas penkis kartus. Naujausia versija – BVM 2020. Ji išlaikė tą pačią struktūrą, bet supaprastino kalbą ir sustiprino šiandien aktualias temas: skaitmenizaciją, lankstumą, tvarumą, inovacijas, bendradarbiavimą ir įvairovę.
Ką analizuoti: 9 kriterijai
BVM visą organizaciją sudeda į vieną paprastą schemą: 9 kriterijai ir 28 subkriterijai.
Penki įgalintojai parodo, ką organizacija daro viduje, organizuodama savo veiklą:
1. Lyderystė. Kaip vadovai nustato kryptį, misiją, viziją ir vertybes, valdo organizaciją, motyvuoja darbuotojus ir palaiko ryšius su suinteresuotosiomis šalimis.
2. Strategija ir planavimas. Kaip renkama informacija apie visuomenės ir suinteresuotųjų poreikius, kaip formuojama strategija, kaip ji paverčiama planais ir užduotimis bei kaip valdomi pokyčiai.
3. Darbuotojai. Kaip planuojami, ugdomi, įtraukiami ir motyvuojami darbuotojai, kaip stiprinamos jų kompetencijos.
4. Partnerystė ir ištekliai. Kaip valdoma partnerystė su kitomis organizacijomis ir piliečiais, finansai, informacija ir žinios, technologijos bei infrastruktūra.
5. Procesai. Kaip procesai nustatomi, valdomi ir tobulinami, kaip kuriamos ir teikiamos paslaugos ir kaip koordinuojamas darbas su kitomis organizacijomis.
Keturios rezultatų sritys parodo, ką organizacija pasiekia:
6. Rezultatai piliečiams ir klientams. Kaip paslaugas vertina jų gavėjai ir ką rodo vidiniai paslaugų valdymo rodikliai, pavyzdžiui, aptarnavimo trukmė ar skundų skaičius.
7. Darbuotojų rezultatai. Ką darbuotojai mano apie organizaciją, vadovavimą ir darbo sąlygas bei ką rodo su darbuotojais susiję vidiniai rodikliai.
8. Socialinės atsakomybės rezultatai. Koks organizacijos poveikis visuomenei, bendruomenei ir aplinkai.
9. Pagrindiniai veiklos rezultatai. Ar pasiekiami strateginiai tikslai ir kaip efektyviai naudojami ištekliai.
Rezultatų kriterijuose vertinami du dalykai: ką apie organizaciją mano jos klientai, darbuotojai ir visuomenė, kaip apie tai atsiliepia grįžtamojo ryšio apklausose ir paslaugų vertinimo metu, ir ką rodo objektyvūs veiklos rodikliai.
Šiame paprastume ir slypi modelio vertė. Strategija, procesai ir žmonių valdymas nebėra atskiros funkcijos. Matome, kaip tai, ką darome, virsta (arba nevirsta) rezultatais. Be to, kiekvienam subkriterijui modelis pateikia praktinių pavyzdžių, į ką atkreipti dėmesį, todėl diskusija remiasi ne nuojautomis, o aiškiais klausimais.
Kokiais principais remiasi modelis
Po kriterijais slypi aštuoni tobulumo principai. Jie padeda suprasti ne tik ką vertiname, bet ir kokios organizacijos siekiame:
1. Orientacija į rezultatus – svarbu ne pati veikla, o jos kuriama nauda ir rezultatai.
2. Orientacija į piliečius ir klientus – paslaugos kuriamos žmonėms, piliečiams, ne procedūroms.
3. Lyderystė ir tikslų pastovumas – aiški lyderystė ir kryptis, kuri nesikeičia su kiekvienu pavedimu.
4. Valdymas remiantis procesais ir faktais – sprendimai grindžiami duomenimis, o ne nuojauta.
5. Darbuotojų įtraukimas ir tobulėjimas – pokyčius kuria žmonės, ne dokumentai.
6. Nuolatinis mokymasis, inovacijos ir tobulinimas – kas vakar veikė, rytoj gali nebeveikti.
7. Abipusiai naudinga partnerystė – su kitomis institucijomis, bendruomenėmis, tiekėjais.
8. Socialinė atsakomybė – organizacijos poveikis visuomenei ir aplinkai.
Vertinant naudojama PDCA (planuok – daryk – tikrink – veik) logika. Tai labai praktiška: iš karto matome, ar veikla tik suplanuota, ar ji jau vykdoma, tikrinama ir tobulinama.
Kaip BVM taikomas praktiškai
BVM įsivertinimas išskaidytas į 10 žingsnių, suskirstytų į tris etapus.
I etapas. Planavimas
1. Nuspręskite, kaip organizuosite įsivertinimą. Vadovybė įsipareigoja, nustato apimtį (visa organizacija ar padalinys), terminus ir vertinimo būdą, paskiria projekto vadovą.
2. Praneškite apie įsivertinimą. Darbuotojai turi žinoti, kodėl tai daroma ir kas bus daroma su įsivertinimo rezultatais. Svarbu aiškiai pasakyti, kad tai veiklos tobulinimas, o ne auditas ar klaidų paieška.
II etapas. Įsivertinimas
3. Sudarykite įsivertinimo grupę. Į ją įtraukite skirtingų padalinių, lygių ir patirties žmones. Tik taip pamatysite visą organizaciją, o ne vienos funkcijos vaizdą.
4. Organizuokite mokymus. Grupė susipažįsta su modeliu, kriterijais ir vertinimo skale.
5. Atlikite įsivertinimą. Kiekvienas grupės narys pirmiausia vertina individualiai, remdamasis faktais ir įrodymais. Po to grupė susitinka, diskutuoja ir sutaria dėl stipriųjų pusių, tobulintinų sričių ir balų.
6. Parenkite ataskaitą. Joje apibendrinamos stipriosios pusės, tobulintinos sritys ir balai. Ataskaitą tvirtina vadovybė.
III etapas. Tobulinimas
7. Parenkite tobulinimo planą. Iš ilgo pastebėjimų sąrašo atrenkami prioritetai ir konkretūs veiksmai su atsakingais asmenimis ir terminais.
8. Praneškite apie planą. Darbuotojai turi matyti, kad jų įžvalgos virto sprendimais.
9. Įgyvendinkite planą. Veiksmai įtraukiami į veiklos valdymą ir reguliariai stebimi.
10. Planuokite kitą įsivertinimą. Pakartotinis įsivertinimas parodo pažangą ir užbaigia PDCA ciklą.
Norinčios organizacijos papildomai gali siekti ir išorinio BVM pripažinimo.
Kokią naudą gauna organizacija:
1. Pamato save tarsi iš šono, bet iš vidaus. Įsivertinimą atlieka patys darbuotojai, todėl vaizdas yra tikroviškas, o ne parašytas „tikrintojams“. Siekiama sąžiningo, autentiško atpažinimo ir susitarimo, kokias stiprybes bei gerinimo sritis turime.
2. Sistemiškas vaizdas. Visa organizacija analizuojama vienu modeliu: strategija, procesai, žmonės ir rezultatai matomi kaip viena sistema, o ne atskiri fragmentai, funkcijos.
3. Bendra kalba. Vadovai ir darbuotojai pradeda kalbėtis apie tuos pačius dalykus tais pačiais terminais. Tai leidžia formuoti tobulinimo požiūrį, kultūrą visoje organizacijoje.
4. Aiškūs prioritetai. Vietoj begalinio problemų sąrašo atsiranda keli svarbiausi tobulinimo veiksmai, kurie daro didžiausią įtaką visai organizacijos brandai.
5. Įsitraukę darbuotojai. Žmonės, kurie patys įvardijo problemas, daug lengviau prisiima ir jų sprendimus.
6. Pagrindas vadybos sistemai. BVM gerai dera su strateginiu planavimu, procesų valdymu ir veiklos rodikliais, todėl jį galima naudoti kaip karkasą visai valdymo sistemai kurti ir stiprinti.
7. Matoma pažanga. Kartojant įsivertinimą galima palyginti rezultatus ir pamatyti, ar pokyčiai tikrai vyksta.
Kai kitos Europos šalys BVM taiko daugiau nei 20 metų, mums nebereikia išradinėti dviračio. Modelis paruoštas, patikrintas ir nemokamas – belieka imti ir naudoti. Jei norisi pabandyti, bet neaišku, nuo ko pradėti, parašykite mums. Galime pasiūlyti:
- Mokymus apie BVM įsivertinimą
- Konsultacijas, mentorystę organizuojant ir valdant įsivertinimo procesą
- Išorinio eksperto pagalbą įsivertinimo grupėje (BVM tai leidžia, o ypač naudinga vertinant rezultatus ir rodiklius)
2026-10-28
Daugelis viešojo sektoriaus organizacijų gyvena tarp skubių pavedimų, ataskaitų ir patikrinimų. Problemų daug, jos įsisenėjusios, bet dažnai neaišku, nuo kurios ir kaip pradėti. Kodėl? Nes iš vidaus labai sunku pamatyti save tarsi iš šono: kas iš tikrųjų veikia, kas trukdo ir kas yra svarbiausia.
Būtent tam sukurtas Bendrasis vertinimo modelis (BVM, angl. CAF) – viešojo sektoriaus savianalizės ir kokybės vadybos modelis. Jį sukūrė ES šalių viešojo administravimo atstovai viešajam sektoriui, jis nemokamas, o Europoje ir už jos ribų jį aktyviai taiko apie 3 000 organizacijų. Lietuvoje jis dar beveik neatrastas.
Iš kur atsirado BVM
BVM gimė 2000 m. kaip bendras ES šalių viešojo administravimo tinklo (EUPAN) projektas. Tikslas buvo paprastas: suteikti viešojo sektoriaus organizacijoms įrankį, kuris remtųsi geriausiomis visuotinės kokybės vadybos (TQM) idėjomis, tačiau atitiktų viešojo sektoriaus specifiką. Modelį palaiko Europos BVM išteklių centras, veikiantis Europos viešojo administravimo institute (EIPA) Mastrichte, ir nacionalinių BVM korespondentų tinklas.
Per daugiau nei 20 metų modelis buvo atnaujintas penkis kartus. Naujausia versija – BVM 2020. Ji išlaikė tą pačią struktūrą, bet supaprastino kalbą ir sustiprino šiandien aktualias temas: skaitmenizaciją, lankstumą, tvarumą, inovacijas, bendradarbiavimą ir įvairovę.
Ką analizuoti: 9 kriterijai
BVM visą organizaciją sudeda į vieną paprastą schemą: 9 kriterijai ir 28 subkriterijai.
Penki įgalintojai parodo, ką organizacija daro viduje, organizuodama savo veiklą:
1. Lyderystė. Kaip vadovai nustato kryptį, misiją, viziją ir vertybes, valdo organizaciją, motyvuoja darbuotojus ir palaiko ryšius su suinteresuotosiomis šalimis.
2. Strategija ir planavimas. Kaip renkama informacija apie visuomenės ir suinteresuotųjų poreikius, kaip formuojama strategija, kaip ji paverčiama planais ir užduotimis bei kaip valdomi pokyčiai.
3. Darbuotojai. Kaip planuojami, ugdomi, įtraukiami ir motyvuojami darbuotojai, kaip stiprinamos jų kompetencijos.
4. Partnerystė ir ištekliai. Kaip valdoma partnerystė su kitomis organizacijomis ir piliečiais, finansai, informacija ir žinios, technologijos bei infrastruktūra.
5. Procesai. Kaip procesai nustatomi, valdomi ir tobulinami, kaip kuriamos ir teikiamos paslaugos ir kaip koordinuojamas darbas su kitomis organizacijomis.
Keturios rezultatų sritys parodo, ką organizacija pasiekia:
6. Rezultatai piliečiams ir klientams. Kaip paslaugas vertina jų gavėjai ir ką rodo vidiniai paslaugų valdymo rodikliai, pavyzdžiui, aptarnavimo trukmė ar skundų skaičius.
7. Darbuotojų rezultatai. Ką darbuotojai mano apie organizaciją, vadovavimą ir darbo sąlygas bei ką rodo su darbuotojais susiję vidiniai rodikliai.
8. Socialinės atsakomybės rezultatai. Koks organizacijos poveikis visuomenei, bendruomenei ir aplinkai.
9. Pagrindiniai veiklos rezultatai. Ar pasiekiami strateginiai tikslai ir kaip efektyviai naudojami ištekliai.
Rezultatų kriterijuose vertinami du dalykai: ką apie organizaciją mano jos klientai, darbuotojai ir visuomenė, kaip apie tai atsiliepia grįžtamojo ryšio apklausose ir paslaugų vertinimo metu, ir ką rodo objektyvūs veiklos rodikliai.
Šiame paprastume ir slypi modelio vertė. Strategija, procesai ir žmonių valdymas nebėra atskiros funkcijos. Matome, kaip tai, ką darome, virsta (arba nevirsta) rezultatais. Be to, kiekvienam subkriterijui modelis pateikia praktinių pavyzdžių, į ką atkreipti dėmesį, todėl diskusija remiasi ne nuojautomis, o aiškiais klausimais.
Kokiais principais remiasi modelis
Po kriterijais slypi aštuoni tobulumo principai. Jie padeda suprasti ne tik ką vertiname, bet ir kokios organizacijos siekiame:
1. Orientacija į rezultatus – svarbu ne pati veikla, o jos kuriama nauda ir rezultatai.
2. Orientacija į piliečius ir klientus – paslaugos kuriamos žmonėms, piliečiams, ne procedūroms.
3. Lyderystė ir tikslų pastovumas – aiški lyderystė ir kryptis, kuri nesikeičia su kiekvienu pavedimu.
4. Valdymas remiantis procesais ir faktais – sprendimai grindžiami duomenimis, o ne nuojauta.
5. Darbuotojų įtraukimas ir tobulėjimas – pokyčius kuria žmonės, ne dokumentai.
6. Nuolatinis mokymasis, inovacijos ir tobulinimas – kas vakar veikė, rytoj gali nebeveikti.
7. Abipusiai naudinga partnerystė – su kitomis institucijomis, bendruomenėmis, tiekėjais.
8. Socialinė atsakomybė – organizacijos poveikis visuomenei ir aplinkai.
Vertinant naudojama PDCA (planuok – daryk – tikrink – veik) logika. Tai labai praktiška: iš karto matome, ar veikla tik suplanuota, ar ji jau vykdoma, tikrinama ir tobulinama.
Kaip BVM taikomas praktiškai
BVM įsivertinimas išskaidytas į 10 žingsnių, suskirstytų į tris etapus.
I etapas. Planavimas
1. Nuspręskite, kaip organizuosite įsivertinimą. Vadovybė įsipareigoja, nustato apimtį (visa organizacija ar padalinys), terminus ir vertinimo būdą, paskiria projekto vadovą.
2. Praneškite apie įsivertinimą. Darbuotojai turi žinoti, kodėl tai daroma ir kas bus daroma su įsivertinimo rezultatais. Svarbu aiškiai pasakyti, kad tai veiklos tobulinimas, o ne auditas ar klaidų paieška.
II etapas. Įsivertinimas
3. Sudarykite įsivertinimo grupę. Į ją įtraukite skirtingų padalinių, lygių ir patirties žmones. Tik taip pamatysite visą organizaciją, o ne vienos funkcijos vaizdą.
4. Organizuokite mokymus. Grupė susipažįsta su modeliu, kriterijais ir vertinimo skale.
5. Atlikite įsivertinimą. Kiekvienas grupės narys pirmiausia vertina individualiai, remdamasis faktais ir įrodymais. Po to grupė susitinka, diskutuoja ir sutaria dėl stipriųjų pusių, tobulintinų sričių ir balų.
6. Parenkite ataskaitą. Joje apibendrinamos stipriosios pusės, tobulintinos sritys ir balai. Ataskaitą tvirtina vadovybė.
III etapas. Tobulinimas
7. Parenkite tobulinimo planą. Iš ilgo pastebėjimų sąrašo atrenkami prioritetai ir konkretūs veiksmai su atsakingais asmenimis ir terminais.
8. Praneškite apie planą. Darbuotojai turi matyti, kad jų įžvalgos virto sprendimais.
9. Įgyvendinkite planą. Veiksmai įtraukiami į veiklos valdymą ir reguliariai stebimi.
10. Planuokite kitą įsivertinimą. Pakartotinis įsivertinimas parodo pažangą ir užbaigia PDCA ciklą.
Norinčios organizacijos papildomai gali siekti ir išorinio BVM pripažinimo.
Kokią naudą gauna organizacija:
1. Pamato save tarsi iš šono, bet iš vidaus. Įsivertinimą atlieka patys darbuotojai, todėl vaizdas yra tikroviškas, o ne parašytas „tikrintojams“. Siekiama sąžiningo, autentiško atpažinimo ir susitarimo, kokias stiprybes bei gerinimo sritis turime.
2. Sistemiškas vaizdas. Visa organizacija analizuojama vienu modeliu: strategija, procesai, žmonės ir rezultatai matomi kaip viena sistema, o ne atskiri fragmentai, funkcijos.
3. Bendra kalba. Vadovai ir darbuotojai pradeda kalbėtis apie tuos pačius dalykus tais pačiais terminais. Tai leidžia formuoti tobulinimo požiūrį, kultūrą visoje organizacijoje.
4. Aiškūs prioritetai. Vietoj begalinio problemų sąrašo atsiranda keli svarbiausi tobulinimo veiksmai, kurie daro didžiausią įtaką visai organizacijos brandai.
5. Įsitraukę darbuotojai. Žmonės, kurie patys įvardijo problemas, daug lengviau prisiima ir jų sprendimus.
6. Pagrindas vadybos sistemai. BVM gerai dera su strateginiu planavimu, procesų valdymu ir veiklos rodikliais, todėl jį galima naudoti kaip karkasą visai valdymo sistemai kurti ir stiprinti.
7. Matoma pažanga. Kartojant įsivertinimą galima palyginti rezultatus ir pamatyti, ar pokyčiai tikrai vyksta.
Kai kitos Europos šalys BVM taiko daugiau nei 20 metų, mums nebereikia išradinėti dviračio. Modelis paruoštas, patikrintas ir nemokamas – belieka imti ir naudoti. Jei norisi pabandyti, bet neaišku, nuo ko pradėti, parašykite mums. Galime pasiūlyti:
- Mokymus apie BVM įsivertinimą
- Konsultacijas, mentorystę organizuojant ir valdant įsivertinimo procesą
- Išorinio eksperto pagalbą įsivertinimo grupėje (BVM tai leidžia, o ypač naudinga vertinant rezultatus ir rodiklius)
Nori sužinoti daugiau apie LEAN?
SPRENDIMAI
Domina vidiniai mokymai?
Created with
